Los Gerentes y la Lubricación

Los Gerentes y la Lubricación

Cada vez más, encontramos en las plantas que visitamos, que el corporativo está más interesado en la parte de la lubricación y del mantenimiento predictivo.

La insistencia es en no buscar meros consultores que den consejos sobre la lubricación y el mantenimiento predictivo, pero en facilitadores que lleven a cabo con la palabra y con el ejemplo y la pasión, las tareas de mejores prácticas, pero con acompañamiento.

Este acompañamiento se destaca por varios objetivos y estrategias:

  1. Diagnóstico de las mejores prácticas en lubricación y mantenimiento industrial
  2. Detalle jerarquizado de las acciones a seguir siguiendo un enfoque de activos críticos, en forma holística y proactiva.
  3. Línea de tiempo de implementación de los objetivos y estrategias, para involucrar desde los financieros, logística-compras, mantenimiento y producción con indicadores que sean comunes a todos, para que todos los departamentos trabajen como un todo y no con indicadores que desde un departamento no se ven en otro departamento.
  4. Implementación del plan en etapas de 3 a 4 meses cada una.

Consulta como Corporación Líderes te puede ayudar con este acompañamiento al personal de mantenimiento


Los Gerentes Generales, Gerentes de Planta y Gerentes de Mantenimiento, se suelen quedar perplejos cuando se les conversa que los indicadores de Mantenimiento no son correlativos ni relacionados con los indicadores de Producción, peor aún, con los indicadores de Compras.

Cuando mencionamos que en el equipo, los Gerentes Financieros debieran estar al unísono con Logística, Mantenimiento y Producción, surge siempre un ensanchamiento de las pupilas, sin excepción.

Y es que los indicadores que encontramos del estado del mantenimiento en todas las plantas que visitamos están relacionados con cuánto es el monto gastado por este departamento en unidades monetarias.

De igual manera, los indicadores de Producción están relacionados con unidades de producción, metros cuadrados producidos, toneladas producidas, longitudes producidas, volúmenes producidos, pero no relacionados con los valores o retornos netos que le dejaron los diferentes activos de la empresa.

Los retornos netos que producen los activos vienen de hacer un indicador o un grupo de indicadores que nos permitirían conjugar tanto a los resultados de producción como los resultados de mantenimiento.

Rara vez hemos encontrado que en la planta se lleva indicadores de MTBF y/o de MTTR. Y normalmente cuando se observan estos indicadores, se nota que es el departamento de gestión de activos o de mantenimiento quien los está llevando a cabo, en los casos que conocemos, divorciados de los indicadores que le presenta la Gerencia Financiera a la Gerencia General y a la Gerencia de Planta.

Esto deriva en un desalineamiento entre quienes hacen la métrica y los que hacen la producción, una separación de objetivos entre producción y mantenimiento y compras, que devienen en considerarse cada uno como entes separados dentro de una misma planta.

En los departamentos o gerencias de mantenimiento, existe un gran interés cuando se les menciona que con sus indicadores de MTBF y MTTR ellos pueden fácilmente calcular el

VALOR TOTAL DEL MANTENIMIENTO = Gastos de Mantenimiento + Gastos de Paradas.

Esto que parece a simple vista tan lógico, no es llevado por valor total por las gerencias financieras de estas mismas plantas, por lo que a Mantenimiento solo se le juzga por sus Gastos de Mantenimiento.

Normalmente, no encontramos que las Gerencias Financieras están llevando el cálculo el costo de las paradas de planta por activos o por líneas de activos.

Esto conlleva un desgaste de los departamentos de mantenimiento quienes no saben adicionalmente generar proyectos con Periodos de Retorno de Inversión (PRI) y no cuentan con estadísticas reales de los departamentos contable y financiero.

Si tomamos seriamente las aseveraciones del ex Ministro Británico de Estado para la Educación y la Ciencia, H. Peter Jost, en la LubMat 2012 de Bilbao, donde menciona que las pérdidas por lubricación corresponden al 1.6% del PIB mundial.

Adicionalmente, es un hecho comprobado, que las pérdidas de los departamentos de mantenimiento corresponden desde un mínimo del 50% hasta un techo del 90% a problemas de lubricación, tomando en cuenta el cálculo mencionado anteriormente sobre el VALOR TOTAL DEL MANTENIMIENTO.

La lubricación ataca directamente los tiempos medios entre falla, mientras que las tecnología de mantenimiento basado en la condición, permiten mejorar notablemente los tiempos promedio de restauración del servicio del activo, porque permiten mejorar las gerencias de parada de plantas.

El tema importante al aplicar estas metodologías es contar con facilitadores o los llamados Champion, que permitan que los planos jerárquicos bajos (Logística, Producción y Mantenimiento) puedan tener un interlocutor válido con los planos jerárquicos altos (Gerencia General, Gerencia de Planta y Gerencia Financiera), para poder hacer una integración que ponga a la organización de una CADENA DE VALOR AGREGADO.

Escrito por nuestros Partners asociados:

logo1 logo2

Entradas Relacionadas