GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN

“¿Creen ustedes de verdad que van a poder lograr una mejora de cuatro a uno en resultados solo con arreglar lo que siempre han hecho?”- Dr. Allen Ward

Se han dado notables avances en la gestión de los diferentes procesos de las empresas. Sin embargo, un Proceso Estratégico como la Innovación generalmente es el proceso más desestructurado que se encuentra en la organización.

Si preguntamos a un grupo directivo que describan en veinte líneas cómo factura su empresa, lo hacen de manera rápida (personas, método). En cambio, si les pedimos que describan cómo innovan, en veinte líneas, la respuesta se complica. Pueden mencionar un Departamento de Investigación y Desarrollo, o cuándo el Director ve algo interesante en una feria. No existe responsable definido, ni tiempo de ejecución, ni presupuesto asignado, ni métrica. De hecho la innovación no se identifica como Proceso.

 

¿MEJORAR ES INNOVAR?. ¿Cuál es la diferencia entre uno y otro?. ¿Tiene sentido implementar un programa de gestión de la innovación en una empresa que ya tiene una “cultura” de mejoramiento continuo?. ¿O se trata simplemente de una “extensión” del proceso de mejora continua, pero orientada a generar ideas de mejora más “radicales”?

Hacer MEJORAMIENTO CONTINUO es hacer más de lo mismo, pero cada vez mejor. En este caso aspiramos a mejoras incrementales o marginales (por ejemplo de 2, 4 ó 5%) en los procesos, en los ingresos, en la rentabilidad. Hacer mejoramiento continuo en los procesos y en el negocio en general es el “piso” o el mínimo esfuerzo que hay que hacer para no desaparecer simplemente del negocio.

Cada vez que se utiliza la palabra “innovación”, la gente piensa que lo único que se necesita para conseguir innovación es reunir un grupo de gente,  no ponerles ningún límite, nada de burocracia, y van a innovar. Pero lo que hace eso es: creatividad. Y la creatividad no es innovación.

La creatividad es cuestión de ideas. La innovación es cuestión de capturar el valor de las ideas.

La INNOVACIÓN no se trata de hacer más de lo mismo cada vez mejor, sino hacer algo diferente. Según Luigi Valdes, la INNOVACIÓN es  “El proceso para crear un producto o servicio novedoso y original, colocarlo en un mercado y que el cliente esté dispuesto a pagar por ello”. O como lo indica Vijay Govindarajan:  “La innovación es comercializar la creatividad”.

Corporación Líderes ha diseñado un Modelo de Innovación, con etapas definidas que van desde la “Identificación y selección de la oportunidad de innovación”, hasta el “Desarrollo de la idea” como proyecto y su implementación. Además de la definición de roles que deben desempeñar el personal de la organización  en el proceso de la innovación, tales como: “Buscadores, Creadores, Facilitadores, Desarrolladores y Ejecutores”.

MAPEO Y ANÁLISIS DE PROCESOS PARA MEJORAR LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

MAPEO Y ANÁLISIS DE PROCESOS PARA MEJORAR LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

Con base en la Metodología BPM (Business Process Management)

El nuevo “Concepto de Valor para los Clientes” es la capacidad de reacción que tienen las empresas para adaptar sus ofertas de productos y servicios, a fin de  cumplir con las mayores exigencias de los clientes como consecuencia de la sobreoferta y de la globalización.

La pregunta crucial es entonces: ¿qué instrumentos están utilizando las empresas para lograr mayor agilidad, eficacia y eficiencia?. La respuesta es el uso de la metodología BPM (Business Process Management) que permite un mayor control y eficiencia en sus procesos de negocio, porque a través de los procesos se crea valor para los clientes y se consiguen los resultados deseados.La metodología BPM (Business Process Management) permite mapear, analizar y mejorar los procesos de la organización, de tal manera que estén alineados al logro de los objetivos organizacionales. Los pasos a seguir se explican en el siguiente cuadro:

Para el levantamiento y documentación de los Procesos de negocio, se utilizan herramientas BPMN (Business Process Modeling Notation) que es la notación gráfica estandarizada y más utilizada a nivel mundial.

En resumen, la aplicación de BPM como disciplina de gestión, tiene objetivos claros y bien definidos:

  • Mejorar la agilidad de los procesos de la organización, disminuyendo los tiempos de respuesta de los servicios/productos para ser entregados tanto a los clientes externos como a los clientes internos.
  • Lograr mayor eficacia en los procesos contribuyendo al logro de los objetivos estratégicos o de negocio.
  • Mejorar los niveles de eficiencia de los procesos, es decir el grado de productividad de los resultados en cuanto al uso optimizado de recursos.

Corporación Líderes ha diseñado un programa que permite mapear, analizar, rediseñar y mejorar los procesos de una organización, mediante la utilización de las metodologías BPM y BPMN.

EXPOELEARNING  CONGRESO INTERNACIONAL Y FERIA PROFESIONAL MADRID 2017

EXPOELEARNING CONGRESO INTERNACIONAL Y FERIA PROFESIONAL MADRID 2017

Corporación Líderes es pionero en Ecuador en la capacitación virtual corporativa, desde el  2008  hemos acompañado a las más importantes empresas ecuatorianas en la aplicación de procesos y proyectos de formación  virtual y semipresencial , entre estas importantes empresas tenemos Difare, Fybeca, CNT, Banco Internacional, Banco Solidario, Banco de Guayaquil, Banco BGR, Corporación GPF, Telefónica, Claro, SRI, entre otras.

Nuestro presidente Corporativo Enrique Barrazueta con el objetivo de conocer de cerca las mejores prácticas en e-learning a nivel mundial asistió en Madrid los días 2 y 3 de marzo al XVI Congreso Internacional Expolearning 2017

En los próximos días te informaremos acerca de nuestro Cuarto Congreso Internacional Elearning  sobre capacitación presencial y virtual que desarrollaremos en el mes de Junio, evento en el cual compartiremos las mejores prácticas para lograr impacto en la formación de personas.

EXPOELEARNING es el evento líder internacional, especializado en e-learning, TIC y RRHH 2.0 que se ha consolidado como la mayor feria comercial y congreso internacional que se realiza en España y América Latina dedicada al sector de la formación on line.

Se celebra desde el año 2002 en España: Madrid y Barcelona,  desde el 2010 en América Latina: Lima, Bogotá, México y Chile.

Es una cita obligada e imprescindible para los profesionales y empresas del sector.Es el encuentro más importante y fundamental para compartir conocimiento y fomentar la colaboración entre todos los agentes implicados en el mundo de la formación:profesionales, empresas, Universidades, colegios, centros de formación, instituciones, administración pública, estudiantes y usuarios del e-learning.

Se organiza alrededor de tres áreas fundamentales

  • Feria Profesional. Área de exposición con entrada libre y gratuita.
  • Congreso Internacional. Sesiones de conferencias y talleres pre-congreso.
  • Actividades complementarias para potenciar el networking entre asistentes y empresas expositoras/patrocinadoras.
  • VIRTUALCAMPUS: para el mundo universitario
  • EDUCAPARTY: para el sector educativo
  • JAP: para las Administraciones públicas
  • MOODLEPARTY: todo sobre Moodle
  • JFB-CP: centrada en la formación bonificada y certificados de profesionalidad
  • RONDA DE NEGOCIOS: la mejor y más rápida fórmula de networking
  • EXPORRHH: personas y empresas en entornos digitales
NUEVAS COMPETENCIAS PARA LOS AUDITORES INTERNOS QUE PARTICIPAN EN AUDITORÍAS DE LA NORMA ISO 9001: 2015

NUEVAS COMPETENCIAS PARA LOS AUDITORES INTERNOS QUE PARTICIPAN EN AUDITORÍAS DE LA NORMA ISO 9001: 2015

Según la Norma ISO 19011, Directrices para Auditorías de Sistema de Gestión, la Competencia de los Auditores está fundamentada en el cumplimiento de: principios de auditoría, comportamiento personal y conocimientos.

En el caso de los Auditores Internos que verifican el cumplimiento y eficacia de la Norma ISO 9001, estas competencias consisten en lo siguiente:

Cumplir con los Principios de Auditoría:

  1. Integridad: el fundamento del profesionalismo
  2. Presentación ecuánime: obligación de reportar con veracidad y exactitud
  3. Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar
  4. Confidencialidad: seguridad de la información
  5. Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las conclusiones de la auditoría
  6. Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar conclusiones de auditoría fiables y reproducibles

Presentar un Comportamiento Personal:

  1. Ético
  2. Mentalidad abierta
  3. Diplomático
  4. Observador
  5. Tenaz
  6. Decidido
  7. Seguro de sí mismo

Tener Conocimientos de:

  1. Principios, procedimientos y métodos de auditoría
  2. Documentos del sistema de gestión y de referencia
  3. Estructura, funciones y relaciones del auditado
  4. Requisitos legales y contractuales aplicables

En la actualidad, los Auditores Internos que necesiten participar en auditorías de la Nueva Norma ISO 9001: 2015, no solamente que deberían cumplir con las competencias mencionadas anteriormente, sino que necesitan tener competencias adicionales de acuerdo a los nuevos requisitos de la norma.

Estas competencias, por ejemplo, deberían considerar los siguientes conocimientos:

  1. Conocimientos que les permitan auditar la “Dirección estratégica”, esto es conocer sobre las partes interesadas (Stakeholders) y las metodologías para su determinación, tales como ACOUNABILITY, FORETICA, MITCHELL, y otras.
  2. Conocer además sobre las metodologías que permiten determinar el contexto interno y externo, tales como FODA, Cinco Fuerzas de Porter, Análisis PESTEL, otras.
  3. Conocimientos de los métodos para determinar los objetivos de calidad y la planificación para lograrlos, como Planificación Estratégica, BSC, otros.
  4. Conocer las metodologías para identificar, analizar y dar tratamiento al riesgo, tales como ISO 31000, Análisis del Modo y Efecto de la falla AMEF otros.

El Auditor interno no es el implementador de estos requisitos en la organización (debe ser independiente y no auditar su propia función), pero sí necesita conocer las diferentes metodologías que se pudieron haber utilizado en la implementación de los nuevos requisitos de la Norma ISO 9001: 2015, y decidir si la metodología utilizada proporciona la suficiente evidencia de cumplimiento.

Por esta razón al seleccionar los cursos de formación para sus auditores internos, asegúrese de que el contenido de la capacitación incluya la explicación de las diferentes metodologías que se pueden encontrar al auditar los nuevos requisitos de la Norma ISO 9001.2015.

Corporación Líderes ha diseñado un Curso de “FORMACIÓN DE AUDITORES INTERNOS DE ISO 9001: 2015”, con un temario orientado a satisfacer las competencias relacionadas con los principios de auditoría, comportamiento personal y conocimientos, además de las nuevas competencias mencionadas en este artículo.

Conoce nuestros programas presenciales para implementar los nuevos requisitos de la Norma ISO 9001:2015.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN LA NUEVA NORMA ISO 9001: 2015

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN LA NUEVA NORMA ISO 9001: 2015

El término Dirección Estratégica aparece varias veces en la nueva ISO 9001:2015, la versión del 2008 no lo menciona en sus apartados.

La Dirección Estratégica se puede definir como “el formular e implementar acciones  que lleven a la consecución de los objetivos estratégicos de una organización”. Es una parte importante de la Dirección de la Empresa ya que su objetivo es formular estrategias y ponerlas en práctica.

El proceso de Dirección Estratégica no es único para todas las empresas, sino se desarrolla en función de la misión y visión de cada una de ellas. Sin embargo, debe seguirse una serie de pasos que son los siguientes:

  1. Definir la Misión y visión de la organización
  2. Desarrollar el Diagnóstico de la situación actual: diagnóstico estratégico
  3. Análisis del contexto externo: oportunidades y amenazas (ISO 9001-4.1)
  4. Análisis del contexto interno: fortalezas y debilidades (ISO 9001-4.1)
  5. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas (ISO 9001-4.2)
  6. Definir los impulsores claves del desempeño
  7. Determinar los objetivos estratégicos relacionados con los impulsores claves (ISO 9001-6.2.1)
  8. Definir las estrategias (ISO 9001-6.2.2)
  9. Desarrollar el plan operativo de actividades

Corporación Líderes ha diseñado un TALLER DE “DIRECCIÓN ESTRATÉGICA”, que incluye los temas de: eficacia del sistema de gestión de la calidad,  análisis del contexto organizacional, identificación de las partes interesadas, enfoque al cliente, y la asignación de responsabilidades sobre la dirección estratégica. Se presentan formatos y matrices listos para utilizarse, a fin de facilitar la implementación de estos requisitos en cumplimiento con la Norma ISO 9001: 2015

Conoce nuestros programas presenciales para implementar los nuevos requisitos de la Norma ISO 9001:2015.

EL PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS SEGÚN LA NUEVA NORMA  ISO 9001: 2015

EL PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS SEGÚN LA NUEVA NORMA ISO 9001: 2015

Según la nueva Norma ISO 9001: 2015, el pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de calidad eficaz, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos.

Las organizaciones de todo tipo y tamaño enfrentan factores e influencias, internas y externas, que crean incertidumbre sobre si ellas lograrán o no sus objetivos. El efecto que esta incertidumbre tiene en los objetivos de una organización es el “riesgo”.

Toda organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y oportunidades. Las oportunidades pueden surgir como resultado de situaciones favorables para lograr los objetivos organizacionales. Los riesgos al contrario surgen como resultado de situaciones desfavorables que dificultan el logro de los objetivos.

La Norma ISO 9001: 2015 establece requisitos para que la organización entienda su contexto (apartado 4.1) y determine los riesgos como base para la planificación (apartado 6.1). Esto representa la aplicación del pensamiento basado en riesgos a la planificación e implementación de los procesos del sistema de gestión de la calidad (apartado 4.4).

El proceso para la gestión del riesgo comprende las siguientes actividades:

  1. Identificación del riesgo
  2. Análisis del riesgo
  3. Evaluación del riesgo
  4. Tratamiento del riesgo
  5. Monitoreo y revisión

 

Corporación Líderes ha diseñado un TALLER DE “GESTIÓN DE RIESGOS”, que explica las principales técnicas que se pueden utilizar en el proceso de gestión del riesgo, considerando su identificación, análisis, evaluación, tratamiento y monitoreo, con el fin de poner en marcha controles preventivos, tomando como referencia a la Norma ISO 31000 de Gestión del Riesgo. Se presentan formatos y matrices listos para utilizarse, a fin de facilitar la implementación de este nuevo requisito en cumplimiento con la Norma ISO 9001: 2015

Conoce nuestros programas presenciales para implementar los nuevos requisitos de la Norma ISO 9001:2015.

CORPORACIÓN LIDERES Y LAS COMPETENCIAS LABORALES

CORPORACIÓN LIDERES Y LAS COMPETENCIAS LABORALES

Corporación Líderes es una institución pionera en el desarrollo de formación en competencias laborales en el Ecuador, hace 5 años capacitamos en las competencias laborales turísticas  a la Cámara de Turismo de Otavalo, al Municipio de Taisha, en el Gad Municipal de Loja, etc., con el financiamiento de la SETEC, y el último  proyecto que desarrollamos a nivel nacional en 10 provincias y 1100 personas corresponde al cliente Ministerio de Turismo  en las siguientes competencias laborales: Administrador de Restaurante, Administrador de Alojamiento y Gerente de Operadora.

Con fecha 10 de noviembre del 2016  la SETEC nos ha conferido el Reconocimiento, como Organismo Evaluador de la Conformidad para la Certificación de Personas (OEC), en los siguientes perfiles:

  • ADMINISTRADOR DE RESTAURANTE
  • COORDINADOR DE EVENTOS
  • ADMINISTRADOR EMPRESAS DE ALOJAMIENTO
  • ADMINISTRACION DE BASES DE DATOS
  • AUXILIAR EN GESTION ADMINISTRATIVA CON MANEJO DE TICS
  • RECEPCION Y ATENCION DE CLIENTES EN SERVICIOS DE ALOJAMIENTO
  • DIRECCION DE OPERADORES
  • HOSPITALIDAD TURISTICA
  • ORGANIZACIÓN DE EVENTOS

Ponemos a disposición de todas las personas interesadas el servicio de certificación, para que se contacten con nosotros, será un placer servirles.

¿Qué hacer en caso de un sismo si estás en tu oficina?

¿Qué hacer en caso de un sismo si estás en tu oficina?

El Servicio Nacional de Sismología y Vulcanología de la Escuela Politécnica Nacional recogió en su página electrónica algunas recomendaciones para hacer frente a un sismo o terremoto.

Estas recomendaciones se elaboraron a partir de sugerencias de instituciones internacionales como la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias de Estados Unidos (FEMA), la Agencia Meteorológica de Japón, la Campaña “Bogotá, con los pies en la tierra” y la Agencia para el Manejo de Emergencias de California.

La primera sugerencia es, en lo posible, mantenerse tranquilo y permanecer en el interior de la oficina mientras dure el terremoto. Se suele pensar que lo más peligroso en un terremoto son los derrumbes, sin embargo, la Escuela Politécnica Nacional aclara que la mayoría de lesiones ocurren cuando los objetos caen sobre la gente al entrar o salir de los edificios.

Otra recomendación es: “¡échese al piso, cúbrase y agárrese!”. Dé solo los pasos necesarios hasta colocarse debajo de un lugar seguro, como un escritorio o una mesa resistente. Una vez allí agárrese con ambas manos de una pata.

También se sugiere mantenerse alejado de ventanas, vidrios, espejos, puertas exteriores o paredes y de todo lo que pueda caerle como lámparas y muebles.

Si no hay una mesa o escritorio cerca de usted, cúbrase la cara y la cabeza con sus brazos y agáchese, lejos de ventanas y estanterías.

Suele pensarse también que en un terremoto lo mejor es pararse bajo el marco de la puerta; sin embargo, según la Escuela Politécnica Nacional, en las casas modernas los marcos de las puertas no son lo suficientemente fuertes. “Es más seguro meterse bajo una mesa o escritorio apartado de las ventanas”, señala la institución.

Daniel Luna, máster en Ingeniería Industrial, recomienda a las empresas contar siempre con un botiquín de emergencia de acuerdo a las actividades que realicen; por ejemplo, si disponen de maquinaria pesada para cortes, deben contar con insumos médicos para suturar heridas.

Además, es responsabilidad de las empresas difundir y garantizar que todos los empleados conozcan el plan de emergencia y las rutas de evacuación; sobre todo para el personal nuevo.

Finalmente, el experto recomienda considerar de manera especial, en los planes de emergencia, a las personas con capacidades especiales, mujeres embarazadas y quienes sufren ataques de pánico. La empresa debe, con anticipación, delegar a un empleado para que se haga responsable de poner a esa persona a salvo.

Este contenido ha sido publicado originalmente por Diario EL COMERCIO en la siguiente dirección:
http://www.elcomercio.com/actualidad/sismo-quito-oficina-consejos.html.

Los Gerentes y la Lubricación

Los Gerentes y la Lubricación

Cada vez más, encontramos en las plantas que visitamos, que el corporativo está más interesado en la parte de la lubricación y del mantenimiento predictivo.

La insistencia es en no buscar meros consultores que den consejos sobre la lubricación y el mantenimiento predictivo, pero en facilitadores que lleven a cabo con la palabra y con el ejemplo y la pasión, las tareas de mejores prácticas, pero con acompañamiento.

Este acompañamiento se destaca por varios objetivos y estrategias:

  1. Diagnóstico de las mejores prácticas en lubricación y mantenimiento industrial
  2. Detalle jerarquizado de las acciones a seguir siguiendo un enfoque de activos críticos, en forma holística y proactiva.
  3. Línea de tiempo de implementación de los objetivos y estrategias, para involucrar desde los financieros, logística-compras, mantenimiento y producción con indicadores que sean comunes a todos, para que todos los departamentos trabajen como un todo y no con indicadores que desde un departamento no se ven en otro departamento.
  4. Implementación del plan en etapas de 3 a 4 meses cada una.

Consulta como Corporación Líderes te puede ayudar con este acompañamiento al personal de mantenimiento


Los Gerentes Generales, Gerentes de Planta y Gerentes de Mantenimiento, se suelen quedar perplejos cuando se les conversa que los indicadores de Mantenimiento no son correlativos ni relacionados con los indicadores de Producción, peor aún, con los indicadores de Compras.

Cuando mencionamos que en el equipo, los Gerentes Financieros debieran estar al unísono con Logística, Mantenimiento y Producción, surge siempre un ensanchamiento de las pupilas, sin excepción.

Y es que los indicadores que encontramos del estado del mantenimiento en todas las plantas que visitamos están relacionados con cuánto es el monto gastado por este departamento en unidades monetarias.

De igual manera, los indicadores de Producción están relacionados con unidades de producción, metros cuadrados producidos, toneladas producidas, longitudes producidas, volúmenes producidos, pero no relacionados con los valores o retornos netos que le dejaron los diferentes activos de la empresa.

Los retornos netos que producen los activos vienen de hacer un indicador o un grupo de indicadores que nos permitirían conjugar tanto a los resultados de producción como los resultados de mantenimiento.

Rara vez hemos encontrado que en la planta se lleva indicadores de MTBF y/o de MTTR. Y normalmente cuando se observan estos indicadores, se nota que es el departamento de gestión de activos o de mantenimiento quien los está llevando a cabo, en los casos que conocemos, divorciados de los indicadores que le presenta la Gerencia Financiera a la Gerencia General y a la Gerencia de Planta.

Esto deriva en un desalineamiento entre quienes hacen la métrica y los que hacen la producción, una separación de objetivos entre producción y mantenimiento y compras, que devienen en considerarse cada uno como entes separados dentro de una misma planta.

En los departamentos o gerencias de mantenimiento, existe un gran interés cuando se les menciona que con sus indicadores de MTBF y MTTR ellos pueden fácilmente calcular el

VALOR TOTAL DEL MANTENIMIENTO = Gastos de Mantenimiento + Gastos de Paradas.

Esto que parece a simple vista tan lógico, no es llevado por valor total por las gerencias financieras de estas mismas plantas, por lo que a Mantenimiento solo se le juzga por sus Gastos de Mantenimiento.

Normalmente, no encontramos que las Gerencias Financieras están llevando el cálculo el costo de las paradas de planta por activos o por líneas de activos.

Esto conlleva un desgaste de los departamentos de mantenimiento quienes no saben adicionalmente generar proyectos con Periodos de Retorno de Inversión (PRI) y no cuentan con estadísticas reales de los departamentos contable y financiero.

Si tomamos seriamente las aseveraciones del ex Ministro Británico de Estado para la Educación y la Ciencia, H. Peter Jost, en la LubMat 2012 de Bilbao, donde menciona que las pérdidas por lubricación corresponden al 1.6% del PIB mundial.

Adicionalmente, es un hecho comprobado, que las pérdidas de los departamentos de mantenimiento corresponden desde un mínimo del 50% hasta un techo del 90% a problemas de lubricación, tomando en cuenta el cálculo mencionado anteriormente sobre el VALOR TOTAL DEL MANTENIMIENTO.

La lubricación ataca directamente los tiempos medios entre falla, mientras que las tecnología de mantenimiento basado en la condición, permiten mejorar notablemente los tiempos promedio de restauración del servicio del activo, porque permiten mejorar las gerencias de parada de plantas.

El tema importante al aplicar estas metodologías es contar con facilitadores o los llamados Champion, que permitan que los planos jerárquicos bajos (Logística, Producción y Mantenimiento) puedan tener un interlocutor válido con los planos jerárquicos altos (Gerencia General, Gerencia de Planta y Gerencia Financiera), para poder hacer una integración que ponga a la organización de una CADENA DE VALOR AGREGADO.

Escrito por nuestros Partners asociados:

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La eficiencia energética mejora la producción

La eficiencia energética mejora la producción

Fibroacero, empresa que produce cocinas, cocinetas, complementarios y cilindros para gas se acogió a este plan y, según Geovanni Vintimilla, gerente de planificación y proyectos, les ayudó a lograr un ahorro significativo. En cuanto al uso de la energía eléctrica bajaron un 10 por ciento, lo que en números representa algo más de 30.000 dólares al año, dinero que es invertido en otros espacios.

Esta meta se alcanzó luego de realizar un análisis previo y una inversión económica para conocer en qué áreas se debe mejorar. En esta empresa se identificó que en los departamentos de conformado mecánico, corte y recorte de planchas era donde más se utilizaba la energía.


En Corporación Líderes te podemos ayudar a establecer los requerimientos medulares y estructurales de la norma ISO 50001 para mejorar el desempeño energético, incluyendo la eficiencia energética, el uso y consumo de energía


Por prácticas como esta, el ministro de Electricidad y Energía Renovable, Esteban Albornoz, les entregó un reconocimiento público, pues aseguró que de esta manera las empresas se vuelven más competitivas pero sin perder su capacidad productiva.

Según Albornoz, el aporte realizado por el Ministerio ha sido básicamente de capacitación sobre un manejo adecuado para el manejo de motores eléctricos y a vapor con la posibilidad de en un futuro obtener la norma ISO 50001 que se refiere a eficiencia energética en la industria.
Otro efecto que, según Francisco Carrasco, gerente de la Empresa Eléctrica Regional Centrosur, se logró con este proceso de eficiencia energética es una disminución del ocho por ciento del consumo de energía en los horarios de alta demanda, pero también regularizar las horas de consumo en diferentes espacios.

Además del apoyo estatal, Carrasco menciona que la contraparte que deben aportar las pequeñas o grandes industrias es la implementación de nueva tecnología. Estos aspectos son fáciles de reconocer, porque en los últimos años en el país se observan productos como refrigeradoras de categoría A que incluyen insumos que reducen el consumo o cocinas de inducción que están en proceso de instalación y venta en todo el país, todas son elaboradas con nuevos elementos.

Según el ministro Esteban Albornoz, al proyecto de eficiencia energética se sumaron 37 empresas a escala nacional, pero también se apoyaron en la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial.

Para alcanzar este objetivo se elaboró un documento guía que se utiliza para implementar un sistema de gestión de la energía.
Entre los aspectos que se sugieren seguir, están el establecer un proceso de planificación energética basado en el consumo real de visualizado a través de las facturas, analizar el consumo pasado, presente y futuro, realizar auditorías técnicas, revisar controles técnicos y finalmente identificar oportunidades para mejorar.

Fuente: El Tiempo

Foto: El Tiempo

Link: http://bit.ly/21fQcP5